國資國企改革之于東北，是一項使命深重的課題。上世紀(jì)50年代，東北擁有25%以上的全國工業(yè)產(chǎn)值，43%的全國鐵路里程，及“一五”期間30%以上全國重點建設(shè)項目。然而今天的東北，卻面臨經(jīng)濟(jì)“失速”、國企困局，歷史遺留問題嚴(yán)重。

今年10月30日，沈陽市國資委發(fā)布的《沈陽市加快推進(jìn)全市國資國企重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革專項工作方案》中提出，以“傷其十指不如斷其一指”的思路，深入推進(jìn)國資國企改革。

打破舊框架，實行新舉措。從三家老國企的改革新路子中，可以窺見東北振興的星星之火。

東北制藥：“真混真改”救活老國企

走進(jìn)東北制藥，VC兩步發(fā)酵生產(chǎn)工藝、中國第一例抗艾藥等關(guān)鍵節(jié)點見證了它的輝煌歷史，始建于1946年的這個老牌藥廠被譽為我國制藥工業(yè)的搖籃，然而在轉(zhuǎn)型發(fā)展中，由于市場主體不突出、體制機(jī)制落后，企業(yè)一度瀕臨破產(chǎn)。

“真混真改”讓老國企煥發(fā)了新的生命力。2018年，東北制藥作為沈陽市唯一的混合所有制改革試點企業(yè)，引入民營企業(yè)方大集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，當(dāng)年即實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長32%，利潤增長64%，員工薪資增長60%。據(jù)了解，去年，東北制藥員工平均每月可支配性收入7760元，而在2013年，他們每月只能拿到1000多元。

東北制藥董事長魏海軍說，混改不是說民營企業(yè)進(jìn)來就行，關(guān)鍵看這個企業(yè)在市場競爭中是否有一套能夠取勝、符合市場要求的商業(yè)模式、管理模式。

在東北制藥的此次混改探索中，引入了市場化的競爭機(jī)制配置資源、人才，落實了現(xiàn)代企業(yè)治理模式。魏海軍介紹，“董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、績效考核委員會”代替原來的“領(lǐng)導(dǎo)班子會”，人人各負(fù)其責(zé)，各盡其職。設(shè)計制度平等、可執(zhí)行，將“一點也不能差、差一點也不行”的工作態(tài)度貫徹到每一項指標(biāo)。員工為企業(yè)創(chuàng)效就是為自己掙錢，真正干到給到，多勞多得。

沈飛：AOS管理創(chuàng)新均衡發(fā)展

“中國殲擊機(jī)的搖籃”——沈陽飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限公司(以下簡稱“沈飛公司”)在過去很長一段時間，飛機(jī)訂單基本都是年底十一、十二月才交付出去，生產(chǎn)非常不均衡。

根據(jù)飛機(jī)生產(chǎn)如今呈現(xiàn)的小批量、多品種特點，2016年，沈飛公司開始探索適合航空工業(yè)的管理創(chuàng)新，自頂向下、正向設(shè)計公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)架構(gòu)。基于“全面提高運營效率;塑造集團(tuán)統(tǒng)一文化;輸出管理能力”三個目的，構(gòu)建了覆蓋沈飛公司全業(yè)務(wù)的AOS管理系統(tǒng)，其中包括17個業(yè)務(wù)域，35個管理系統(tǒng)，103個流程，明確10項合規(guī)要素，實現(xiàn)全流程的顯性化、模型化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化，把產(chǎn)量均衡分配到每個季度上。

沈飛公司副總工程師蔡桂林介紹，AOS全要素管理與以往管理模式最大的區(qū)別，是問題有時限。每一個流程都有相應(yīng)的時間指標(biāo)和流程績效，開工時掃描條形碼，完工時再掃一次，超時自動報警。建立起基于數(shù)據(jù)的可回溯考核機(jī)制，實時反饋績效，形成交付合格率，“均衡生產(chǎn)實現(xiàn)了，員工也有了獲得感。”

“過去辦一件事，可能通過幾個渠道重復(fù)實現(xiàn)，流程不顯性，管理有問題。AOS系統(tǒng)去除了流程中的冗余環(huán)節(jié)、冗余崗位，為企業(yè)‘瘦身健體’”，沈飛公司副總經(jīng)理李長強(qiáng)說，內(nèi)外部對崗位的要求變成了一個個可執(zhí)行要素，使得年度車間檢查不必過于繁瑣，給基層減少了很多負(fù)擔(dān)。

作為“軍工第一股”，沈飛公司近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年公司前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入158.9億元，同比增長37.07%;實現(xiàn)歸母凈利潤6.2億元，同比增長98.37%。

遼港：“央企+地方”模式提質(zhì)增效

冬日渤海湛藍(lán)，寒風(fēng)冷冽，大大小小的彩色集裝箱構(gòu)成大窯灣港區(qū)的一道靚麗風(fēng)景線，船舶可在集裝箱碼頭的3個區(qū)自由選擇最便捷的運載方式。

今年初，遼寧港口集團(tuán)(以下簡稱“遼港集團(tuán)”)正式掛牌成立，建于19世紀(jì)的“百年老店”招商局集團(tuán)和“百年老港”大連港集團(tuán)與營口港務(wù)集團(tuán)實現(xiàn)整合，拉開了遼寧沿海經(jīng)濟(jì)帶一體化發(fā)展的大幕。

此前，兩港雖居國內(nèi)港口貨物吞吐量前十，但多年粗放增長，囿于體制和環(huán)境等因素，遼寧港口間重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，惡性競爭已嚴(yán)重影響省內(nèi)港口整體競爭力，難以形成合力、握指成拳。

整合后， 大連港主導(dǎo)外貿(mào)航線，營口港主導(dǎo)內(nèi)貿(mào)干線，引入招商局集團(tuán)“小總部，大產(chǎn)業(yè)”的管理運營模式。經(jīng)統(tǒng)一資源、統(tǒng)一市場、治理虧損企業(yè)等一系列舉措，貨物吞吐量較兩港單獨運營之總和顯著增加，招商局港航業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)作，新航線不斷涌現(xiàn)，港口及貨源資源利用率大幅提高，發(fā)揮了“1+1+1>3”的融合規(guī)模效益。

港口一體化是搶占新一輪港口經(jīng)濟(jì)競爭制高點的現(xiàn)實選擇。早在2009年7月，國務(wù)院通過的《遼寧沿海經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展規(guī)劃》就指出，需整合沿海港口資源，全面提高航運、物流等服務(wù)能力和水平。

遼港集團(tuán)的成立是央企和地方企業(yè)合作的范例。遼港集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，重組整合醞釀近兩年，依靠港航起家的招商局，旗下各板塊業(yè)務(wù)與港口均具有極高的契合度，且兩港相距不遠(yuǎn)，運營模式相似，也有重合航線，因此相較一些南方港口推進(jìn)整合更為順利。

遼港集團(tuán)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部調(diào)度管理經(jīng)理馮凱介紹說，今年1到9月，集團(tuán)累計接卸各類船舶近1.7萬艘次，10月開通的“鲅魚圈-麻涌”內(nèi)貿(mào)精品班輪航線，首創(chuàng)招商局集團(tuán)旗下港口間鋼材貨種協(xié)同運營新模式。11月末，還有一批美國大豆穿越太平洋抵達(dá)糧食樞紐港。